企业财务管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中处于核心地位，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应该从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。
财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作，是企业管理的核心，渗透到企业的各个领域、环节之中。随着航空经济的不断深化和发展，整个航空业呈现出蓬勃发展的态势。然而，由于行业内细分市场加剧，行业外公路、铁路、高铁的迅猛发展，航空企业面临着日益严峻的竞争和经营压力。在此背景下，想要立足现有市场获取竞争优势，或开拓新兴“蓝海”市场，都必须更加关注成本控制，在财务管理中实施成本控制就越来越重要，并对企业的长远发展及增强竞争力具有十分重要的作用。航空业是高投入、高风险、高资产、低回报的“三高一低”的行业，准入门槛不断降低，退出门槛很高，就行业竞争而言，国内外航空公司不断细分市场，加剧竞争；就行业外因素而言，公路、铁路、水路的快速发展、完善给航空业带来了巨大的冲击。
市场竞争中，价格竞争是最常用、最直接的手段。毋庸置疑，有效的成本控制是航空公司价格竞争最为坚实的保障，更是提升经营效益、在激烈的竞争环境中赖以生存，脱颖而出的重要法宝之一。
一、航空企业成本概述
基于“三高一低”的行业特性，以及国家对航空企业安全等方面的严格监管，因而航空企业的成本控制和其他行业存在较大的差异，普遍具有直接成本高、固定成本高、不可控项目多等特点。出于管理分析等方面的需要，对航空企业的成本可以进行不同维度的划分，其特点可以在其中得到充分体现。
（一）按相关性划分
按照与航空运行的相关程度，可将成本分为直接运营成本和间接运营成本。其中直接运营成本主要包括航油成本、飞机维修成本、起降运行成本、机场地面服务费成本、飞机持有成本等与飞机运行直接联系的成本。间接运营成本主要包括支持成本、销售成本等与飞机运行间接联系的成本。
（二）按成本性态划分
按是否随飞机实际运行变动，可将成本分为变动成本和固定成本。变动成本主要是指随飞行小时、航班数量、载运量等变化的成本，主要包括机组小时费、航食、航油消耗、飞机维修成本、起降费、民航发展基金、机场地面服务费等。固定成本则主要是指不随飞行小时变化的成本，是与航空企业自身规模、结构密切相关的成本，主要包括飞机的租赁、折旧、保险、训练费、人员工资、福利等。航空企业的固定成本很高，这是由于飞机价格决定的，无论自购飞机产生的折旧费、又或是租赁产生的租赁费均会形成航空企业巨大的固定成本。
（三）按控制性划分
从成本控制力度上，可将成本分为可控成本和不可控成本。可控成本主要指可以由航空企业根据自身需求进行控制的成本，包括人工成本、管理相关成本、销售费用等。而不可控成本，则是航空企业几乎不可控制或很难控制的成本，前述直接成本大部分均属于不可控成本。由于政府定价、行业垄断、议价能力薄弱等因素，航空企业不可控成本项目多，数额大。
二、航空企业成本控制问题
从整体来看，成本控制水平滞后于生产经营的快速发展。尽管成本控制已成为日常管理的一部分，但实际情况却不甚理想，由于管理理念不足，控制手段欠缺，价格政府制定等内外部因素影响，航空企业的成本控制尚无法满足指导生产、提升业绩、加强竞争的需求。总体上存在以下问题：
（一）安全成本无法合理控制
航空企业安全成本理念模糊，缺乏行之有效的控制手段，国家对航空安全的关注程度极高，任何细小的安全事故都有可能直接导致航空企业停产整顿，甚至被取消承运人资质，“安全无小事”已被奉为圭臬。为提升安全裕度，不断加大安全投入，除更新必要的设备设施、提升安全技术、强化安全理念外，凡是与“安全”相关的项目，都优先开展，几乎不考虑和成本的相关性及成本数额的合理性。
（二）政策因素影响成本控制力度
航空企业的“不可控”成本，并非完全不可控，而是“定价权”不归航空公司所有，一是由于行政定价。航油成本占航空企业中成本的约三分之一，是航空企业最重要的成本，但其价格由政府统一定价，按月调整；起降费、机场地面服务费等，则是由民航局公布指导价，航空公司只能被动接受。二是由于垄断导致的议价能力薄弱，维修成本居高不下。首先，出于安全保障的需要；其次，由于原厂“授权”带来的行业垄断，在与授权厂的谈判过程中，航空企业议价空间非常小；最后，由于供需不平衡，在可预见的一段时间内，飞行员仍将是供不应求，由此导致飞行员薪酬居高不下，人力成本逐年增加。
（三）理念落后且控制意识淡薄
长期以来，航空企业对成本管理的理解不到位，认为成本管理目标就是单纯减少支出，只关注绝对数的减少，而忽视投入产出的关系，不考虑相对数的变动，成本控制与价值管理、战略管理、作业驱动之间的关系更是缺乏系统性的认知。普遍对成本控制的责任人存在认知错误，认为成本控制的事情是财务部门的工作，和其他部门没多大关系，没有建立起全员参与成本管理的目标责任制，由此导致成本控制片面化且流于形式。注重事后成本的控制，忽视事前成本规划，控制不到位。
（四）缺乏有效的成本控制手段
目前航空企业的成本控制普遍不完备，其控制手段以预算为主，航线损益为辅。即根据以往的历史数据指定各项成本的预算额度，以此为基础安排生产并考核，以航线损益来确认经营状况。此种方法简单易懂，可操作性强，但无法满足航空企业精细化成本控制的需要，实际执行中更是存在问题。一是成本预算管理过于片面，仅设目标值，没有考虑各项成本的特点，经常存在较大幅度的预算偏差，二是将所有成本分摊到航线时，成本动因较为单一，仅涉及飞行小时、航班数量等指标，没有考虑各项成本消耗的真是动因；三是此种方式使得航空企业只关注单一项目的显性支出，而忽视与成本相关的潜在因素或涉及多项成本的事项；四是实际生产经营中，由于航线布局、市场开拓、内部调整等产生的隐性成本经常被忽略。
三、航空企业成本控制问题应对
（一）从安全生产上，争取相对平衡
安全与成本不是相互矛盾，非此即彼的，而是相辅相成、不可分割的。应该正确处理安全和成本的关系，力争两者达到相对平衡的状态。一是调整安全投入的方向，加大维修、检查等规避、减轻风险的成本，适度减少风险储备、保险等转移、承担风险的成本；二是要结合自身运行实际，明确安全成本包括的范围，建立安全成本目录，分析各项成本和安全的关系，界定相关性，来判断支出的必要性和顺序；三是要综合考虑各种因素，合理确定整体安全裕度，杜绝以“安全第一”的名义造成资金浪费的现象。
（二）关注实际生产而非账单
航油等“不可控”成本实质上是其“价格”不可控。因此，成本控制措施的关注重点应该是实际生产方案及作业流程，而非账单上的数字。一方面，从公司整体角度出发，采用单一机型降低维护成本；设计航线时，充分考虑生产作业组织方式和运营布局，降低运营成本。另一方面，从实际生产作业入手，以航油为例，其价格由政府统一定价，控制成本的核心肯定是如何降低航油消耗量。即要从飞机、航线、飞行员等环节入手，优化航线，减少进离场程序，减少地面等待滑行时间。加大对飞行员的技术培训，在保障安全的前提下，降低油耗。
（三）明确成本控制总体原则方向
结合自身的经营发展方向，对成本控制有清晰明确的原则。从整体定位上，将成本控制作为经营发展主要目标；从实际措施上，强调成本控制在生产环节，以生产作业流程优化作为成本控制主要手段；从实施过程上，强调成本控制的全部、全员、全过程控制。
航空企业的成本种类繁杂，在成本管理上不能采用统一的方法，应该根据不同的成本特点性质，采用不同的成本管理模式，必须平衡成本和安全的关系，关注实际生产，明确控制理念，才能不断增强市场竞争力，有效提升经营效益。